来源：动脉网
作者：张晓旭
近年来，在诊所政策导向、市场需求等的促使下，以规范化、连锁化为特征的新型诊所出现，逐步改变过去个体诊所诊疗水平低、管理落后甚至不规范的行业局面。
一些新型诊所由医生创业开办，其中，部分已在社交平台上积累了大量粉丝的医生也投身其中。新型诊所从服务理念、经营模式、潜在受众群体来看，具有较大的市场空间，自然而然成为明星投资机构、互联网大厂的青睐对象。
网红医生创业、明星机构投资等要素，直接造就了一批备受
如今，明星诊所们现状如何？是否仍和当年一样意气风发？动脉网进行了多方打探和访谈。
（注：本文探讨的诊所特指围绕疾病诊疗开展业务的全科或专科新型诊所，不含口腔、眼科和医美等消费类诊所）
消失与整合
动脉网蛋壳研究院曾在《年新型诊所经营报告》中，对超过家不同类型的诊所进行数据收集。当时的调研对象，就有不少明星诊所。
不过，时隔几年后再次翻阅当年的调研名单可以发现：其中4家经营主体已被注销，还有的已经历了并购整合或品牌名变更。
就在年5月，一家知名儿科连锁诊所刚刚被一家消费领域的上市公司收购。收购完成后，诊所业务将与该上市公司旗下现有儿童医疗健康服务进行互补协同，或直接形成上下游客户转化。据该上市公司发布的公告显示，此次收购儿科诊所并增资后，将持有诊所68.19％的股权，而诊所创始人的股权相应减少。同时，诊所经营主体的董事长将由上市公司方委派的董事担任。
盈利模式探索难，新型诊所的发展之路必定不会一帆风顺；寻求并购、引入资金和资源，出让股份甚至实控权，这对创始人来说，不失为一条将创业心血继续运营下去的出路。
“目前为止，我所了解到的情况是：新型诊所除了那些位置极好、口碑极好、技术极好的之外，过得很舒适的并不多。”川派医生集团创始人王俊这样总结。
王俊经营的诊所也不例外。川派医生集团成立于年，在成都开设了疼痛诊疗机构，经营几年后，增长未见明显起色。
“亏得像傻子！”王俊虽未透露亏损的具体数额，但这样自嘲了一句。当时，经营主要面临两大问题：第一，对人的依赖过重，大部分成本付给医生和技师，钱给少了会流失人才，给多了诊所又没有足够的利润空间；第二，行业门槛低，从地摊到养生馆，都在做疼痛，客户分流严重。
为了及时止损，年，王俊将疼痛业务重组给了温度医生集团，仅担任小股东；此后，温度医生集团计划对疼痛业务进行升级迭代。
新型诊所的愿景是美好的，但并不能解决一些现实问题。
最关键的现实问题当然是疫情冲击。疫情暴发期间，诊所大面积停诊；疫情处于稳定期时，诊所一度受到不能接诊发热患者的限制，这些都直接导致了直接患者流失和收入损失。
内科、儿科等的常见病曾在诊所中贡献了较大部分的收入。不过，受疫情影响，大众的疾病防护意识、健康意识加强，戴口罩、勤洗手等防护措施成为常态，一些常见病、尤其是传染病的发病人数减少。以中国疾控中心公布的传染病数据为例，年疫情以来，流感、流行性腮腺炎、手足口病等常见传染病发病数都有所降低，使得诊所收入主力受到撼动。
其次，新型诊所仍处于发展初期，尚未形成可持续的商业模式，也未获得足够稳定的客户群，抗风险能力低。
最后，部分明星诊所是医生创业，有的医生在社交平台上积累了较高人气，但开诊所办医与流量变现是两回事。同时，医生不一定都擅长企业经营，在体制内只需专心看病做学术，而转型做创业者、管理者之后，需要顾及方方面面。又或者，一些医生的想法也较为“单纯”、理想化。
“过去总认为医生的价值就是钻研高精尖，医生创业也应该如此。”王俊坦言，当自己在某些领域取得一定成绩之后，就认为自己了不起，但实际上只是因为自己更专注这个领域而已，并不是比别人牛；而且再高超的技术如果只是叫好不叫座，也失去了意义。“总的来说，医生容易沉浸在‘自嗨’的情绪里。”
转型与重生
转型，是诊所面临困境考虑的出路之一。
王俊在总结自己办疼痛诊所时的财务状况是“收入项单一，支出项繁多”。
这也是诊所面临的普遍现状：人力支出、房屋租金和水电支出、药品耗材支出、设备租赁或折旧损耗……而收入主要来自诊费和药品、常规检验检查，在患者量有限甚至下降的情况下，收入自然难以实现突破。此外，连锁诊所在跨区域扩张过程中，涉及标准化的问题，还涉及如何进行本土化适应。
面对千头万绪，川派医生集团选择了整体转型。
王俊在与重庆昱博士儿科交流的过程中，发现生长发育是儿科诊所财务表现较好的服务，打算将其作为转型方向。
但转型也并不容易。在正式拍板之前，王俊用几个月时间在全国做了一次市场调研；年10月，又和公司管理层用了3天时间来做战略讨论。决定转型后，再进行了一次全国范围内的诊所调研。两次调研走了10多个省份不同类型的城市。
最终，王俊将此前toC的疼痛服务转型至toB的身高管理服务，帮各地医疗机构解决人才供应链和产品供应链。
“目前，我们在广西、江苏和安徽等地合作诊所30多家。”王俊介绍，今年预计的收入相当于过去5年的总收入。“公司目前12个人，收入项更丰富了，支出项更单一了，和之前恰恰相反。”
当然，推翻曾经的经营模式、彻底从头做起的，始终占少数，这无论对创始人还是投资者来说，都需要莫大的勇气。对于股东多、门店多的诊所而言，更是如此，几乎不太可能整体转型。因此，更多诊所还是在现有业务基础上，进行更积极的创新与尝试。
思考与坚持
面对内外部各种制约因素，如何创新和尝试？一些诊所的做法或许可以参考。
比如，变被动接诊为主动干预。
“以前一眼望不到头的队，看不完的病人，现在少了许多。”吕医生连锁诊所的创始人吕奉平感慨道。
面对现状，吕医生诊所决定进行精细化管理，包括对历年沉淀的数据进行二次“开发”，将诊中治疗延伸至诊前预防和诊后管理。目前，吕医生旗下总计有31家诊所，一年服务约20万患者。
慢病诊疗和管理也是诊所常见服务项目之一。对不少慢病患者来说，“久病成良医”会成为一种自信，很多时候复诊目的仅仅是开药。不过，慢病不等于病情不会发生变化，定期检查或监测，了解疾病进展，也必不可少。
吕医生诊所参考患者就诊频率、疾病状态、关键检查指标等，做定向的
“一个患者因幽门螺杆菌感染患慢性胃炎，吃药一段时间后，检测指标显示幽门螺杆菌抑制效果不太好，医院做个胃肠镜检查，结果发现了早期肿瘤。”吕奉平举例称，及时和必要的检查，对早诊早治起到了关键作用。
这种方式将变动接诊转变为主动干预，既有利于为患者解决健康和疾病问题，也有助于挖掘客户价值。事实上，在分级诊疗体系中，基层首诊原本就是疾病诊疗的第一道关口。
在一系列措施下，尽管吕医生诊所患者数量减少，但医护人员拿出更多时间和精力来服务单个患者，服务内容更广泛，患者依从性更好了。“整体上看，我们也可以勉强维持。”吕奉平表示。
再比如，挖掘互联网付费渠道。
年疫情暴发，许多医疗机构意识到线上服务的重要性，一时之间，纷纷启用线上问诊平台、
在此之后，随着线上服务流程更加流畅，患者也在一定程度上养成了使用习惯，线上服务项目逐步由免费变为收费，或由象征性的低收费变为更能体现医生价值的价格。
早在年疫情时，张强医生就已意识到突破隔离限制的重要性，着手建立空中门诊。年2月、8月，他创办的思俊外科诊所分别推出静脉曲张空中门诊、静脉血栓空中门诊。
尽管静脉病并不像内科、儿科等领域一样存在患者数的减少，以张强在静脉病领域的名气，他对患者的吸引力也并未降低，但疫情阻隔确实成为患者就医的难题，自然也会影响收入，空中门诊成为破题方法之一。
不同于以复诊开方为主的互联网诊疗，张强医生的空中门诊主要提供视频咨询，在视频中了解和观察患者病情，并给出相应建议；解决术前沟通、术后康复管理问题。
“今年上海疫情之前，空中门诊的服务量已占我们整体门诊量的20％。”张强介绍，疫情期间，由于上海门诊停诊，当地医生也无法离开上海到其他城市接诊和手术，空中门诊发挥了巨大作用。
空中门诊的咨询费为元一次，可提供30分钟的视频咨询。在便利患者的同时，也弥补了收入损失，并尽可能根据患者病情严重程度，安排疫情之后的手术。
从目前各类诊所的线上服务收费情况来看，全科线上咨询或复诊收费相对较低，专科类咨询费用普遍在数十元至数百元不等。同时，“互联网+”的服务类型更加丰富，一些医护资源相对充足的连锁机构，还可提供多种“互联网+”护理服务，包括打针、采血、PICC护理、雾化、伤口换药等，单次服务在数百元至上千元，这些也是创新服务模式、增加收入来源的方法。
此外，还可优化诊所选址。
年，吕医生诊所关停了几家于年前后注册的门店，这些门店主要开在新的住宅区、产业园，而这些区域的居民入住率或企业入驻率未达到预期。关店的同时，也在开新店，进行选址优化。年-年，吕医生在成都高新区、天府新区新开了两家诊所，同时也有几家在筹建中；业务拓展计划未改变，将脚步放慢。
这些年，吕奉平对诊所选址有了新的思考：并非所有居住区都适合开诊所，诊所也不都开在居民区。目前，吕医生大多诊所位于IT类创新园区、写字楼集中区域。“这些地方以白领为主，接受新事物更快，为服务付费的意愿更强。”
相应地，吕医生诊所也为这些更愿意接受新事物的群体匹配了相应的服务。年轻人压力大，容易出现睡眠、情绪等问题，吕医生诊所就尝试开拓情绪疏导、睡眠管理类服务。
人流量是诊所选址考虑的第一要素，人群特征也是关键参考因素，需要根据诊所定位来衡量选址的匹配程度。
展望与期待
诊所消失、转型以及遭遇困境，就意味着行业“不香”了吗？其实不然。
据企查查数据显示，在全国范围内，每年都会有数千家至上万家诊所注销。从年至年，每年注销的诊所数量甚至在逐渐减少，从家减少至家。
而从历年《中国卫生健康统计年鉴》的数据来看，非公立诊所数量在整体上升，即使是年受到疫情影响，诊所数量依然高于前几年。
增长态势并未改变，只是行业一直在曲折中前进。
“全科诊所是社区流量入口。”吕奉平表示，尽管创业并非一帆风顺，但她仍然相信基层有着广阔的市场，居民对基本医疗和健康管理的需求一直都会存在。“关键在于切实解决患者问题，获得他们的信任感，让他们有安全感。”
《“健康中国”规划纲要》指出，健康服务业总规模从年的8万亿元增长到年的16万亿。在王俊看来，无医院，未来一定是以健康需求为导向。“从严肃医疗的服务模型、支付模型来看，已有的8万亿增长有限。另外8万亿怎么来？从宏观层面判断，就是以健康为导向、以自费为主的需求；医生的价值也可以是满足大众对健康和更好生活的需求。”
事实上，诊所不能局限于疾病诊疗本身，而是围绕家庭健康、特定人群健康、职业健康等等做文章，拓展服务边界，这几乎已成为行业共识。未来，诊所的服务类型、收入来源将更加多元。
当然，行业发展虽有波折，但已有固生堂成为上市“代表”，后来者又会是谁？漫漫征途之后，答案自会浮现。